领导力21法则
1、锅盖法则：领导力决定一个人的成效。领导能力是决定一个人效率水平的锅盖。 2、影响力法则：影响力是衡量领导力的法则。 3、过程法则：领导力来自日积月累，而非一日之功。 4、导航法则：谁都可以掌舵，但惟有领导才能设定航线。 5、哈顿法则：真正的领袖一开口，人们会洗耳恭听。 6、根基法则：信任是领导的根基。 7、敬佩法则：人们会自然跟随比自己强的领袖。 8、直觉法则：领袖善用领袖的直觉来衡量一切。 9、磁力法则：物以类聚，人以群分。 10、亲和力法则：领袖知道得人之前必先得其心。 11、核心圈法则：领袖的未来取决于核心圈。 12、授权法则：有安全感的领袖才肯授权与人。 13、增殖法则：名师出高徒，领袖才能带出领袖。 14、接纳法则：人们先接纳领袖，然后才接纳他的蓝图。 15、致胜法则：领袖必须为他的团队找出致胜之路。 16、动能法则：动能是领袖最好的朋友。 17、优先次序法则：领袖们必须了解：忙碌不见得就会有成效。 18、“舍”“得”法则：领袖必须明白：向上的路首先是向下的 19、时机法则：掌握时机和善于策略同样重要。 20、爆炸性倍增法则：培养跟随者，加法式增长；培养领导着，乘法式增长。 21、传承法则：领袖的历史地位在于传承。
影响经理人心灵成长的五封信
第一封：你的时间在那里
联华电子总经理吴宏仁谈-「你的时间在那里」
40岁以前，大部份的人是相同的，升学读书升学读书…，建立自己基础。在父母亲友，社会价值观影响及误打误撞的情况下完成基本教育。选择读书，应该一鼓作气，在您尚未进入产业时，能读多高就多高，毕竟何时进入产业，您都是社会新鲜人。但是一旦您已经有工作经验而又有心进修，当然管道很多，相对的挣扎也多。因为您不知现在的年纪、条件、资历、、、再去做进修这样的投资是否值得?
如果，您认定一辈子要当上班族，学历对您而言相信是很重要的，否则，时间宝贵，不容许您再走错路。20 ~ 25岁，您要懂得掌握与规划自己的未来，决定了就是一条无悔的不归路。刚得到法律付予您的种种权力，相对的您要尽您的义务及学习面对责任的承担。这时候的您，是喜悦、矛盾与痛苦交战，喜悦来自于开始被赋予一些自主权，矛盾来自于与父母割舍不断的脐带关系，痛苦的是开始要尝试错誓。您要开始为自己的未来规划，如升学、就业、感情…拿回自己对人生的主控权，而非一直受人左右影响的去摇摆自己的未来。
【学会人际关系，多认识积极的朋友，十年后这些朋友都将是产业的中坚】
25 ~ 30岁，您像一块海绵，努力吸收也甘心被压榨，为的只是自我的成长。这时候的您，应是工作取向，薪水待遇。升迁调职您应该是斤斤计较。因为唯有努力付出，相对的您才敢积极争取，社会新鲜人的动力应该让您 冲出自己的一片天，也因为没有经验，所以不懂挫折。因为资源不多，所以一切尽人事，听天命。现在的您：领取别人的薪水，学习别人的经验，付出 自己的青春，建构自己的未来。
【学会累积经验，接触机会，良师益友的提携更是提升您成长的大利器】
30 ~ 35岁，您要学习判断机会、掌握机会，不能再有尝试错误的心态。这时候的您，应是事业取向和家庭取向，工作应该从体力转换为脑力。您应该看到的是远景，而非现况，面对的是宽广人生，而非局限于自我。结婚是许多人面临人生第一次的重大抉择，面对婚姻，很多人以为结婚就是一个责任的结束，殊不知正是学习的开始。就像一些刚上市上柜公司，以为目标达成了，忘了自己的企业责任，忽略本业。反而是一个恶梦的开始。
人的本业不就是经营自己的家庭，赚钱的目的不就希望给家人更好的生活，但这可不能成为忽略家人的借口，一个经营不好家庭的人，纵使赚到全世界，他得到的只是表面的掌声，在他人生的这个圆，永远有一个缺口。家应该是您最大的精神支柱。动力来源和坚强后盾!
【时间管理，转化心境;转化用头脑去工作，不要用身体去工作】
35 ~ 40岁，您要享受给人希望，功德无量的格局。这时候的您，应是企业取向，工作只是一种休闲，更可转化为对他人的责任。如果您专注于研究，您应该不只穷毕生之力。24小时不眠不休的去做苦力您应该有成立研究机构，带领一群人做更多研发的雄心壮志。如果您是企业主管，您应该不只停留在汲汲营营，斤斤计较，您应该有能力担负主导周遭的员工、家人，带领他们享受更好的生活。格局的大小，会影响您成就的多少，做一个有影响力的人，而非被影响的人。
【不论目前您多风光。多有成就，在您心中是否画得出十年后的你?】
静心思考!我们现在所有努力的目的不就是为了父母、另一半、小孩、、、?工作，不应该等于是人生，更不应该是需要经营一辈子的事。试问健康、财富、自我成长、人际关系和时间自由，什么是您努力工作的动力?我相信没有人刻意放弃任何一点。这些正是促使我们年轻人前进的动力。十年后，您是提早完成它?还是提早放弃它?
【宁可因梦想而忙碌，不要因忙碌而失去梦想】
我看周遭有太多优秀甚于我数倍的朋友，可惜的是终日汲汲营营，投入更多的时间、精神、资源，却没有享受到应得的代价，原因无他，努力错方向 ，找错机会，拒绝机会而己。
Jordan 打了一辈子的篮球，是很难在棒球场上找到自己的舞台。不要让忙碌蒙蔽了您的双眼再回头：廉颇老矣，尚能饭否?
【你的时间在那里，成就就在那里】
当您一个人成功，您只享受到一个人的快乐!懂得分享与付出，真正的快乐来自于：周遭的亲友因您的成长而提升，不论是精神或物质。
真正的成功来自于：周遭的亲友因您付出获得改善，给人希望功德无量。我们不是在做慈善事业，尚没有能力普渡众生，但是，我们可以发挥一己之力，对亲友，对那些有缘相遇的陌生朋友。伸出您的手，在他们需要的时候!太多人在等生命中的贵人，聪明如您，何不先从帮助他人开始?
第二封：成为不被淘汰的上班族
作者 Razorback Chopin是日本的管理大师大前研一
成为不被淘汰的上班族!
每天通勤上班，时钟一过了下午五点，心中就暗自高兴又可以领加班费..，你只是一个把身心和时间，单纯卖给你的老板、没有自主性的上班族?如果，你明天上班，老板要你从今以后，不必到公司报到，每天在家里工作，并根据你工作产生的附加价值来决定薪资的话，你究竟可以拿到多少薪水?你看看区公所的职员，自己的窗口没民众来，就喝咖啡看报上厕所，每天做的事都属于「消化型的业务」。如果这些公务员想提高工作的附加价值，大可以动动，「想想如何把数据文件整理得更好找、更有秩序，如此就能把自己的工作提升到创造型的业务」。
区公所的职员只是一个例子，今后在数字网络的时代，一通电话就能申请户籍誊本或印鉴证明，消化型的业务将从我们的周遭消失。现在，服务业人口占日本总就业人口的六五%，这个比重将愈来愈高，不久的将来，预期可升高到八○%，届时，服务业的人力将出现三极化的现象。
第一类型是「单纯劳动集中型」，像在旅馆铺床单、清扫的服务生，或者是在速食店炸薯条的店员。有些白领阶级看来外表光鲜，胜人一等，其实和汉堡店的店员没什么不同。
我曾经拿三百万日圆到日本某银行，哪里的行员只会劝我存成定存，但当我拿到香港的银行，他们却很积极地询问我这笔钱是否不急着用，想办法帮我设计一套资金运用计划。日本的银行行员，和只会炸薯条的店员是一样的。
第二是「知识劳动集中型」，从事的是知识附加价值的工作，但以时间计算给薪，又称「知识蓝领阶级」。例如工程师，收入是第一类型的四、五倍以上。不过，知识蓝领阶级，如只会死记法律条文的律师、只会记帐的会计师、只会遵循教育部指示的教员，将来都可能被光盘CD─ROM取代。
在美国，已经出现一片只要九、八美元的光盘，叫做「Quicken」的家计簿，一般家庭不需要求助会计师，就能算清收支情况。还有一种叫「Family Lawyer」的软体，囊括一般租约、离婚、遗书、保险的法律问题，省去大事小事求助律师的麻烦。
这些软件包的问世，预期将造成九○%的律师、九五%的会计师沦落成软件包的操作员。要避免不被软件取代或淘汰，只有努力创造光盘提供不了的附加价值，例如活用软件包，为顾客分析投A种保险有什么利益，投保B保险风险程度如何等。医生也是，日本过去为了培育医生，在每一县都设立一所医学院，现在实在有些供过于求，医生如果只是开着门，消极地稀弁人上门求诊的话，迟早会关门大吉。但是现代人很愿意在「预防疾病」上花大钱，如果医生从「医病」转变为「健康顾问」的话，会有更大的发展空间。第三则是「知识白领」，以知识附加价值的成果来决定薪资，和第二类型的薪资收入差距别更大。第二类型的计算机绘图员年收入一千两百万日圆(约三百万台币)，第三类型的知识白领的年薪，至少是四倍，甚至?倍以上。知识白领必须和分布全球的工作伙伴，时常保持联系沟通，所以英文能力是必须的，而且要像好莱坞导演史帝芬史比柏一样，会写剧本又会制作，具备高度的多项工作能力。
上班族要如何提升自己为知识白领?
第一，不做知识懒虫。
投资自己，提高自己的附加价值，培养自己不论处于什么情况下，都能存活的本领。你可以在上班时间动脑筋思考改进自己的工作，或者利用下班休息时间充电学习。我认为从三十五岁到五十岁是「魔鬼的十五年」，因为三十五岁的人大多进入公司有十年的年资，工作熟练之后，就不求知识上长进，只会汲汲于人际关系，自我发展停顿，进入魔鬼的十五年。
第二，不要给自己设限，特别是公司的「职务规定」，有害于培养知识白领。
公司许多成文或不成文的规定，都不相信员工，把员工当小孩子看待。例如出差费用定得死死的，啤酒、小菜都不能报帐，但如果报帐的员工判断这些花费，对公司有贡献，企业应该相信员工，授权决定。三年前，我在日立待的单位，一个月电话费上限是一万日圆，打完电话还要在规定的笔记本上，记入打的对方和时间。还记得有天下午，我在公司后院散步，总务部的人要我回座位。「为什么?」我问。「现在是上班时间，」总务部的人回答。「我在设计上有想不通的地方，想在清静的地方，思考一下，」我说明。「不行，请你在位子上思考，」总务部的人一脸不悦。我一直认为，以遵循公司规定为最高准则的人，如何能在未来创造新的规则?只会钻营、想办法升迁的人，怎能站上无国界竞争的世界舞台?
第三，不要怕犯错，要有勇气重新开始。
没有失败过的人和企业，想法僵硬，我认为三十岁前应该失败三次以上。但大多数的年轻人，都被我们的教育体系教导成害怕失败、避免失败。而且很多人，不能否定自我，怕因此失去既有的一切，但如果没有否定自我的勇气，个人、企业和国家都失去创新的能力。看看计算机语言，二十五年变了五回，家电产品的功能更是一代超越一代。这些进步都是从否定推翻出发，经营手法又何尝不是。我还有一个经验，不要想很可惜，而要有随时都重头来的勇气，想到可惜，人生就失败了一半。如果当时我答应留在日立，就不会到麦肯锡发展。五十岁时，我退出麦肯锡，稍后参选议员和东京都长，后来决定从此不参与政治活动，都没有一丝「可惜」的心里。年轻人更可以重头来，但决定的时候需要拿得起放得下的勇气，不能留后路，要有破釜沉舟的决心。
第四，不挑工作。
我在麦肯锡看过几千人，成功和不成功的人有一个清楚的差别，成功的人不论什么工作都不挑。不讨厌、不选择工作，不论什么工作都积极地，站在顾客立场思考，从中一定可以学习成长。
第三封 人的一生追求什么
有一个美国商人坐在墨西哥海边一个小渔村的码头上， 看着一个墨西哥渔夫划着一艘小船靠岸。小船上有好几尾大黄鳍鲔鱼，这个美国商人对墨西哥渔夫能抓这么高档的鱼恭维了一番，还问要多少时间才能抓这么多?
墨西哥渔夫说，才一会儿功夫就抓到了。美国人再问，你为甚么不待久一点，好多抓一些鱼?
墨西哥渔夫觉得不以为然: 这些鱼已经足够我一家人生活所需啦!
美国人又问：那么你一天剩下那么多时间都在干甚么?
墨西哥渔夫解释：我呀?我每天睡到自然醒，出海抓几 条鱼，回来后跟孩子们玩一玩，再跟老婆睡个午觉，黄昏时晃到村子里喝点小酒，跟哥儿们玩玩吉他，我的日子可过得充满又忙碌呢!
美国人不以为然，帮他出主意，他说：我是美国哈佛大学企管硕士，我倒是可以帮你忙!你应该每天多花一些时间去抓鱼，到时候你就有钱去买条大一点的船。自然你就可以抓更多鱼，在买更多渔船。然后你就可以拥有一个渔船队。到时候你就不必把鱼卖给鱼贩子，而是直接卖给加工厂。然后你可以自己开一家罐头工厂。如此你就可以控制整个生产、加工处理和行销。然后你可以离开这个小渔村，搬到墨西哥城，再搬到洛杉矶，最后到纽约。在那里经营你不断扩充的企业。
墨西哥渔夫问：这又花多少时间呢?
美国人回答：十五到二十年。
然后呢?
美国人大笑着说：然后你就可以在家当皇帝啦!时机一到，你就可以宣布股票上市，把你的公司股份卖给投资大众。到时候你就发啦!你可以几亿几亿地赚!
然后呢?
美国人说：到那个时候你就可以退休啦!你可以搬到海边的小渔村去住。每天睡到自然醒，出海随便抓几条鱼，跟孩子们玩一玩，再跟老婆睡个午觉，黄昏时，晃到村子里喝点小酒，跟哥儿们玩玩吉他啰!
墨西哥渔夫疑惑的说：我现在不就是这样了吗?人的一生，到底在追求甚么?
第四封：幸福很单纯
有位心理学家曾写道，一个成熟称得上真爱的恋情
必须经过四个阶段，那就是：
共存(Codependent)
反依赖(Counterdependent)
独立(Independent)
共生(Interdependent)
阶段之间转换所需的时间不一定，因人而易。
第一个阶段：共存。
这是热恋时期，情人不论何时何地总希望能腻在一起。
第二个阶段：反依赖。
等到情感稳定后，至少会有一方想要有多一点自己的时间作自己想做的事，这时
另一方就会感到被冷落。
第三个阶段：独立。
这是第二个阶段的延续，要求更多独立自主的时间。
第四个阶段：共生。
这时新的相处之道已经成形，你(妳)的他(她)已经成为你(妳)最亲的人。
你们在一起相互扶持、一起开创属于你们自己的人生。
你们在一起不会互相牵制，而会互相成长。
但是，大部分的人都通不过第二或第三阶段，而选择分手一途，这是非常可惜的。很多事只要好好沟通都会没事的，不要耍个性，不要想太多要互相信任，这样第二、三阶段的时间就会缩短。和所爱的人相遇相恋是非常不容易的，不要轻言放弃。两人相聚是因为有缘，相知是因为有心，真的得好好珍惜这福份莫说分手不是无由，希望看到上述的四个阶段，真能给大家一些启示与领悟并惜缘，我们会逐渐变成我们所爱的人。
妳和他本来没有相同之处，外表不相像，性格也是南辕北辙，一旦爱上了，年深日久，妳会惊讶妳的眼睛有点像他的眼睛，他的微笑也有点像妳的微笑。你们走路的步伐也有点相似，说话的语气也愈来愈相像。他的脖子上有一颗痣，一天，妳发现自己脖子上也多了一颗痣，原来我们会变成我们所爱的人。
妳本来喜欢脚踏实地的人，而他一向比较轻佻，但你们爱上了，他竟会不知不觉变成一个老实人，这个改变，连他自己也不曾察觉。他本来喜欢活泼的女孩子，却爱上了拘谨的妳，这些日子，妳竟愈来愈活泼，妳差点认不出自己。逐渐变成对方理想中的人，这种改变，绝对不是刻意的。
两个人愈爱得长久，气质也愈来愈相近，妳曾经以为他不是妳梦寐以求的那种类型，然而，有一天，妳惊讶地发现，他已经变成妳喜欢的那种类型，妳不必再到处寻觅，他就是妳要找的人。深深爱着一个人的时候，妳原来真的会一点一点的失去自己，为甚么妳还会觉得快乐呢?大概是因为妳在失去的当儿，也是赚了，妳把他的气质和他的微笑都赚回来。
幸福很单纯
所以要很单纯的人才容易获得…….
地球这么大，世界这么广，不去走走看，怎么知道你的黑夜是别人的白天。
第五封：争吵的目的
吵架的时候，什么最重要?
骄傲?自尊?面子?输赢?这些都不重要，最重要的仍然是你心爱的那个人，最重要的仍然是你们这份得来不易的感情……..本来，在爱情里，不管是争执或冲突，只要最后能协调、能化解就好了，哪有什么赢者或输家?
真要争谁赢谁输，谁有面子谁又低声下气，最后赔上的只是这份感情，谁也没赢，实际上是两败俱伤。
有没有想过，争吵的目的是为什么?
其实不是单纯的为了道理讲理，而是对方不肯让你，男生女生亦然，因此争吵到了最后，其实早已偏离主题，而是为了赌一口气。好大的一口气，代价不赀。
和好的时候，才体认出那些泪也白流了，气也白生了，是何必?还是活该?人生气的时候，什么狠绝的话都说的出来，什么恶毒的事也做的出来，但有情人生气的时候，也必定保有温暖的情怀，就看妳看不看得出来，而妳看不看得出来，就看妳了不了解他，信不信任他。
生气时不说气话也不做恶事，真的很难，但起码要学会退而求其次，懂得从中去感受原本就存在于两人间的情意，不消太多脑力，其实只要用一点心。有爱情的时候，其实什么都好谈，但一般人不易发现，也不太会利用这个道理。
你想当一个聪明的人，还是高明的人?
聪明是智商，高明是智能。
聪明是向外开拓，高明是往内寻求。
聪明是以头脑思考，高明是用心去想。
聪明是用比例尺画出精密的设计图，高明是无所为而为的随手涂鸦。
聪明是干旱时的造雨机、淹水后的抽水机，高明是随时随地的保持云淡风清。
聪明是在一杯咖啡里变化出数种花样，高明是从一盏清水中感觉出单纯的甘甜。
聪明是天生的优势，高明则靠后天的养成;如果不够聪明，没关系，你至少可以把自己的灵魂锻炼得更高明。
是的，这里就说到重点了：聪明的人可以折服别人，高明的人却能摆平自己。
如何写一份交互说明文档
红氪说：一直以来认为文档化是学习和提高的过程，也是对于自己日常工作的总结和梳理。坚持不懈的梳理思路势必会给自己提升。一份文档可能解决不了问题，也不是你喜欢做的，但是当你困扰在思路中回头看看的时候，你会发现思路就在那千丝万缕中，却上心头！这也是文档化管理的必要性，也是她的价值所在！
离开交互圈已经有段时间了。但由于博客还在，还是能够偶尔收到一些邮件，上周有位同学问我：我在求职，我看到很多招聘说明上需要交互设计师编写界面交互设计文档，请问界面交互设计文档是什么文档？怎么编写呢
这让我想起来2009年自己在项目里也大力推行过交互说明文档（在下文中，简称为DRD），格式倒没什么限制，交互设计师自己写到界面上也行，单独文档成文也行，总之就是让交互设计师能够将界面承载不了的信息通过文档沉淀下来，降低项目里的沟通成本和风险。今天整理电脑，翻出以前的PPT，分享之。
这将涉及到几个问题：
一. 什么是交互说明文档（DRD）？
所谓DRD即是用来承载交互说明，并交付给前端、测试以及开发工程师参考的文档。
在项目中，交互设计师的主要产出物可能依次是：site map，page flow，wireframes。有的大型项目前期，交互设计师有可能还会产出用户需求分析文档（与PD产出的市场需求文档不一样的是，URD更多侧重于对目标用户的需求分析）。
DRD则很少有人专门撰写。如果需要对交互设计进行说明，聪明的交互设计师往往会直接标注在线框图里，或者在项目中不断和前端工程师和开发工程师口口相传，反复验收，不断迭代修改来确保所有的交互设计意图最终得以呈现。
二. 为什么要写？
DRD非项目必需环节，一般情况下也不会为交互设计师专门留出相应的时间预估。没有这份文档，项目也会继续，但是可能项目会为此承担不必要的沟通成本和时间成本。严重的话，项目的质量也会受到影响。所以写与不写，交互设计师需要做把握，时间被统一包含在“线框图”环节内——如果你要写，请在评估时预留1-2天的时间。
那么，结合我过去的经历，谈一下此文档的必要性。
下图是一个产品开发项目基本的流程。
敏捷开发意味着很多不同角色的流程需要并行操作。如果等到产品经理的FRD已经全部敲定，交互设计师再开始去画线框图，固然会减少沟通成本和返工风险，但是同时意味着交互设计师的很多想法不被采纳。如果产品经理再强一些，他甚至会在FRD里连原始的DEMO也一并绘制出来了，功能性的需求和界面交互的需求有时无法区分太清楚——比如他会在FRD里直接要求每页条目40条，超过40条即分页。而交互设计师可能会认为像蘑菇街那样不断装载出足够长的页面会更亲和……所以，我们希望是和产品经理同时开始工作，在术业有专攻的时候相互补充。
同样，开发工程师也希望及早介入需求，在FRD并未确认的时候就了解需求，进而将商业需求和功能需求转化为开发工程师看得明白的开发需求清单（这个清单，大部分叫做UC，即USE CASE）,当这份清单由程师需求分析师——在过去，这个角色被叫简称为RA，但是目前已经取消此专门的职位，而是由开发工程师代表担纲此环节工作，为了便于描述，在此文里，我仍然将做这件事情的人称为RA——交付给具体的执行工程师后，执行工程师基本上可以当作一条条的checklist开始高效工作，而不必再思考商业逻辑和需求。同样，测试工程师也需要编写具体的文档去指导很多测试人员在开发后高效测试，这也是基于UC和FRD去撰写工的。
所以，开发需求分析是个很重要的环节。那RA是如何来完成需求分析工作的呢？
- 前期介入，对PD进行开发需求评估支持；
- 参与每次的FRD评审会；
- 详细审阅FRD文档并不断与PD确认。
对于做这件事情的人来说，足够详尽的FRD是非常重要的。所以一份FRD虽然是PD产出，但是很多实施细节则是由开发工程师不断沟通评估并确认下来的。而设计需求的传递，却存在很多问题。除了线框图，没有“详尽的说明性的文档”告诉他们。比如：
一方面，交互设计师对产品经理说：这块由我们来考虑，你的文档不必包含设计上的说明，这随时会调整的。
另一方面，线框图的评审有时会让RA参与，有时却没有叫他们。即使叫上了他们，他们也会发现交互设计的需求变化要比FRD变化快。另外，他们会认为UC不必写太多关于交互设计的需求。
在某个大型项目结束后，作为交互设计师，我进行了一些调研，听听这相关人员是怎么表述问题的：
开发部门的需求分析师：
- 每次变动都很痛苦，设计变了之后，我就要跟着改UC，改截图，有时候UED改了还忘了通知我们，导致UC有问题……
- 页面交互的需求容易漏掉，因为UC里面不可能写太多交互方面的东西。
- 希望UED能够在提交HTML DEMO给RA时，能同时给出一份页面元素描述文档，需要介绍html demo中的文案、链接以及相关的图片尺寸或显示字符个数。现在RA在这方面花费的时间比较多，经常要和UED去确认这些内容。
产品经理：
- 前期RA和PD沟通过程中，有很多交互点点不能够明确，比如“默认显示多少属性值”，“标题显示多少字符”等。在以往的需求和项目中，对待这些问题我们都是想到一点补一点的到FRD文档或者邮件中去。既增加了沟通成本又会存在遗漏细节的风险。PD为了可控性的需求，往往会“越俎代庖”，直接在FRD注明这种需求（对于交互设计师来讲，却又导致没有发挥余地）
走访了一些交互设计师后，他们也存在如何清晰无遗漏将交互设计需求传递下去的困惑：
交互认为很平常的设计需求，如果不表达出来，还是容易被前端和开发忽略掉。我经历的一个项目，前端从头到尾更换了三个人，每次我都要重复去讲解下设计需求，讲得口干舌燥。而且做好后，还需要去验收。
- DRD做为参考手册，一定程度上避免不吻合的问题发生。
- 即使有问题发生，也可以作为界面验收时的Checklist。将“我对A说，我对B说，A对B说”，转变为“A和B共同参考同一份文档”，减少沟通成本及信息不对称。
- 全程影响用户体验（一直到测试，都需要参照设计文档）。
三. 写什么不写什么？
要明确文档的定位，从写什么与不写什么开始，划清DRD以及FRD的边界。
1. 不写视觉规范规格标注
这些说明与功能实现没有太大关系，主要是为前端做HTML的时候参考的。一般视觉设计师会在PSD里标注清楚。如图：
2. 不写功能实现逻辑。如下图所示，作为DRD，你有必要传达清楚Browse by category区域的设计：链接的可点击性，链接的指向，字符与条目的数量限制等，但是具体二级类目排列是按产品数目排还是按字母排，还是人工运营，是FRD要解决的任务。
举例子说明下：
1. 字符限制
提高空间利用率，有时网页上的动态文字需要从数据库里提取部分然后截断处理。比如下图中的标题和描述。你的DRD需要传达清楚：1，是否要做限制？2，如果做限制的话，多少字出现截断？截断后是显示为省略号还是不显示？这个汉语设计相对简单，如果英文单词的话，因为是按字符，每个字符的宽度不一致，需要预估，另外还需要注明是整词截断还是词间截断。
2. 链接具体化
很多网站都有对搜索结果的筛选设计（refine search），比如aliexpress搜索结果页左侧。这块区域的交互事件是非常复杂的。
- 类目和属性的不同如何处理
- 属性以及每条属性显示的属性值的条目是否有显示上的限制？
- 选中后，被选中的属性值是停留在原地，方便用户记忆，还是放到统一的位置，方便用户统一查看？其他未被选中的属性值是否消失？
要确保这些你设想中的复杂的交互逻辑能够被理解被呈现，除了一页页的线框图，你有必要再三让前端工程师和开发工程师了解并达成认知一致。所以你需要将页面上的关键链接事件标识清楚。它们有的指向无需刷新页面的交互，有的指向你安排的并非PD安排的某个中间页面（page flow是交互设计师的职责）
3. 交互细节说明
相信我，我很不愿意写这些东西。我喜欢在会议室向各位涉众演示我的线框图，我会研究用axure制作各种动态效果，达到它足够逼真呈现各种联动——比如当你选择了下拉菜单中的某项时，页面上其他区域也发生相应的变化。可是，Axure不是全能的。即使能够表达出来，线框图交付出去，也不能确保其他人都能够一一进行点击尝试。所以只能在会议室反复讲解，在事后再三检查并敦促修改。
但是当我尝试用下图对这块小小且复杂的区域进行详细说明后，事情变得简单多了。所以我用节省的时间去写了这份PPT.
又如，你可以在这里说明任何你想要的效果。你的受众也只需要用10分钟时间阅读完毕，标注出与他工作相关的重点，存档并在遇到问题，找不到你人时随时参考。
5. 表单的校验
这也是一项不怎么有创意的事情，但是你若不事先想清楚，在项目过程中有点麻烦。写文档看似枯燥乏味，反过来想也是让你自己再好好思量审核设计本身的关键步骤。我曾经自以为完善的交互设计方案就是在写DRD的时候发现存在重大的纰漏，然后及时优化的。
6. 浏览器的兼容性要求
你们的产品兼容所有浏览器简直是梦想，但是有时出于效率的要求，我们必须战略性放弃某些浏览器，比如IE6.:D 。 这个决定谁来做？是前端工程师还是产品经理？还是你——交互设计师？我认为决定权在交互设计师这里，但是他必须和产品经理达成一致，并与前端确认。你要求兼容的浏览器越多，标准越高，前端的工作量就会越大，测试的工作量甚至也会翻倍。
四. 什么时间交付呢？
Heidi的建议：尽可能与你的线框图同时交付，如果你先交付出线框图，在撰写DRD的时候，极大可能会发现问题或产生优化的想法。但是往往写DRD至少需要1-2天的时间，你不可能让所有下游等着你的工作。所以：
- 你可以交付出线框图供视觉先开始。视觉设计往往会先做风格定位设计，这和交互细节关系不大。
- 先交付出已经确定的线框图给前端，然后在1-2天DRD后，若有改动，与前端当面一一确认并一起交付。
2. 建立固定的目录结构
下图仅供参考。
具体里面的细节，就不一一罗嗦了。
六. 重要的原则
准备写DRD的朋友，请认识清楚此文档真正要解决的问题是什么？如果是解决沟通偏差、需求遗漏、沟通成本高的问题，你在项目里没有出现过这种问题，各合作方也反馈良好，那么这个文档就无需写。如果是解决对设计需求进行存档，便于后续人员改版时查看的问题，则又是另外一回事（经验证明，过去的DRD确实能够在改版时起到一定的帮助，在我离开原项目很久后，新的设计师还找我要过相应项目的文档，了解过去的设计逻辑）。
- 不是为了写文档而写文档（而是为了解决问题）
- 适合于项目、合作方（大项目有大文档，小需求有灵巧的解决方案）
- 工具不是问题（易传播，易标注，成目录即可）
- 模版不是问题，大家看明白就可
- 完美的文档无法取代面对面的沟通（评审会和讨论不会因为文档而减少）
- 需要在实践中不断改进
七. 谁来写？
我建议由交互设计师发起，但是由前端工程师进行修订，再传递给开发工程师。
有很多需求，交互设计师只要求实现即可，但是他可能并不在乎是前端实现还是后端实现。前端工程师对DRD进行把关和修订，能够将设计语言转化为工程师能够看懂的语言，且能够划定与开发的实现边界。
八. 与其他产出物的关系
项目中交付物对应不同的使用角色，如下图所示：
但是有个问题是，虽然DRD的目标受众有开发和测试，但是让开发工程师同时参考那么多文档是不现实的，所以仍然是开发工程师的接口人，也就是事实上的RA需求分析作为需求整合传递的角色，将商业需求和设计需求，传达给具体的执行开发工程师与测试工程师：
【总结】
对于坚持撰写DRD的我来说，DRD的好处自己当然是明白的。但是并非所有人都喜欢写文档，都喜欢看文档。
解决问题有多种方案，DRD只是其中一个。不过，当你因为设计需求传递过程中发生了问题，或者你的需求被理解偏差，或者你的需求被遗漏，或者你接手的项目改版，因为要梳理过去的设计逻辑焦头烂额时，你可以试试用DRD。如果使用过程中还是存在问题，那么就想想是否还存在别的解决方案吧～
电商导购网站Lifestyle Mirror
时尚界有个流传甚广的段子，称“中国的时尚杂志是一群月薪五千的编辑，告诉一群月薪三千的读者，月收入三万的人怎么花钱”。然而玩笑归玩笑，多数时尚杂志还是聪明的——给你展示精美、诱人的图片，在不那么起眼但又恰到好处的地方标上品牌、价格等必备因素，轻而易举的勾起你的购买欲。那如果把这项任务搬到互联网上呢？
Bukop.com观测到一家新创企业时尚魔镜（Lifestyle Mirror），它的事情跟时尚杂志其实没多少区别，借助网络平台，运用多种交互手段，将文本、图片和视频有机结合起来，还可以关联到facebook等社会化媒体。
Lifestyle Mirror的标志性特色在于它的展示形式（fashion spread）。该网站推荐的大图区，都有预先“埋伏”好的红色圆点。点击任意一个圆点，你都会获得该圆点指向物品的信息，并能够快速到达购买页。对此，该网站的联合创始人 Emanuelle Della Valle表示“我们提供的是终极服务——精挑喜欢图中货品，并能让消费者即刻购买”。
事实上，把Lifestyle Mirror和当下国外如日中天的Pinterest或者国内的蘑菇街、美丽说，本质上在做同一件事情，即社会化电商。从盈利前景上来说，它的收入来源不外乎广告位、佣金以及用户的精准数据。区别在于，究竟该由谁来做这些策划工作：Svpply或者Pinterest更关心一个个用户，所以他们的推荐内容是碎片化的，每个人都有其不同的选择和风格；Lifestyle Mirror则是自己人精心挑选，做深度推荐，因为时尚品味并不是那么容易琢磨的。
目前，Lifestyle Mirror支持Facebook、Twitter和Pinterest账户的关联。
网站：http://www.lifestylemirror.com/latest_cover
若无注明，本站文章均为原创或编译，转载请注明：本文来自bukop.com (作者：谢一蛊)
10大电子商务创新案例集合：每月订购、反向定价、游戏化、社交购物
走到现在，传统的电子商务已经不是初级创业者可以进入的领域了，因为这需要大量的资金和极富经验的管理团队。但是最近两年，电子商务开始向细分和模式创新迅速发展，想在电子商务领域里进行创业的朋友可以高度关注4个趋势：每月订购、反向定价、游戏化以及社交购物。
每月订购：其最为具体的表现就是用户按照一定价格每月认购一份商品，可以跳过也可以每月都购买。主要的领域集中在时尚用品，服装或者其他高档配饰类。
用户每月支付9美元，该网站则负责每月给你寄一件另类T恤（包邮），让你成为时尚达人。主要有两点值得注意：1.成为用户前你需要填一些喜好风格之类的调查（网站里列的非常详细，不过填写过程设计的很有趣味性）；2.收到T恤如果不满意则可以退回去更换。目前该网站已经获得10万美元的天使投资。
这家公司每月都会根据其注册用户的喜好给她们发送一套时尚组合建议（包括鞋子，手提包和珠宝等等），用户可以选择以39.95美元的价格购买其中任何一件物品，也可以忽略不买。该公司最近获得了4000万美元的融资。
用户每个月支付149美元的费用，BeCouply就会每个月会为你安排一次独特的浪漫而温馨的约会。这149美元包含了一次约会的所有花费，包括一次浪漫的约会正餐和饮料，一次独特的约会体验（如温馨的温泉鸳鸯浴或艺廊游），往返都由BeCouply派豪华专车全程接送。另外他们在未来还将推出更多的约会项目和约会形式，如乘直升机观光旅行和多对情侣共同约会的形式。
这家创业公司是36氪几天前上海开放日上进行演示的一家创业公司。用户注册为myluxbox用户，支付一年500元的订购金，随后Myluxbox就会每月都给你寄去一盒化妆品。这些化妆品包含5个左右不同的品牌，但都是非卖品或者赠品（即化妆品厂家让用户免费体验的那种小盒或者小瓶装）。
反向定价：这种模式主要运用心理博弈。由用户给定价格，商家选择是否接受，如果接受，那么则可以成交。当然心理博弈的成份很大，用户不可能随便给定价格。另外“最能实现商品使用价值的人最愿意支付高价”也使得这种模式会被商家接受。
买家在网站上输入自己想要看的运动会，音乐会等节目，包括场次，座位和价格等。场馆销售，分销商或者手里有余票的人则可以根据买家出价情况表示接受或拒绝交易。该网站已经获得了2400万美元的融资。
去哪儿的酒店预定模式采用的是C2B定价：即在该频道上，用户选出心仪的酒店类型、给出愿意接受的价格、在线支付提交订单。如果有酒店愿意接受消费者的价格，去哪儿网会将对应的酒店名称、地址、联系方式等信息以短信或邮件的方式告知用户。
在这家电子商务网站，你进入到产品页后不会立即看到产品价格，只有点击了“peeq”按钮才会看到价格出现。价格太高？你再点击一下就会发现价格下降了，再点价格又下降了，非常的神奇。不过由于两个因素的影响，它当然不会一直降下去（产品成本+其他正在和你一样关注同一个产品的人），首先网站本身会设定一个成本底线，其次在你“peeq”价格的时候，你也能看到其他许多人也在“peeq”价格，所以每次新价格的出现，该网站都会给你15秒钟的时间考虑是否决定购买。或许，你出手不够快，就被别人买走了。而是否决定购买也就看个人对该产品的理想价格设定了，心理博弈的感觉非常强。不过“peeq”的次数也将与你的等级有关，等级越高，你每天可以“peeq”的次数就越多。
游戏化：即在整个电子商务的购物过程中设计一些有趣的、可以增强用户情感体验的游戏因素。这种微妙的情感设计能够更好的抓住用户的心。
这家电子商务网站的模式是这样的：首先用户参与网站的时尚调查让网站了解用户的喜好，随后订购一个每月价值59.95美元或者49.95美元的虚拟袋子。袋子中装有3件物品，一件马上可以看到，而另外两件要到订购以后才能看到。如果用户看到以后不喜欢可以和其他的用户交换，如果不想交换则可以跳过当月的消费。如果确认消费，那么该公司则会将物品邮寄给你。整个购物过程中的游戏化因子就是你订购前对于具体的物品只知其一，不知其二。该网站获得了275万美元的投资。
社交购物：国外最先出现的是基于Facebook的购物，因此也被称作F-commerce。主要是基于社交网络关系图谱或者兴趣图谱产生的购物行为。
国内的美丽说、蘑菇街之类的可以被看作是社交购物。另外Pinterest模式也主要是基于兴趣图谱将用户导入电子商务网站。此外还有起源于日本的“撒娇购物”，即女性将自己喜欢的物品收藏起来然后发送给男性求购买。这些都是基于社交网络产生的购物。
事实上，以上的4大趋势也并不是单一存在的。比如Little Black Bag就结合了游戏化和每月订购模式。SneakPeeq也有反向定价和社会化购物的因素。因此创业的朋友可以将这4种趋势联合起来分析。既然传统电子商务是资金密集型产业难以突破，那创业者何不在模式创新上试试呢？
文章来自36氪
乡愁
小时候乡愁是稻田和书上的知了，母亲走在前头，我跟在后头。读书时乡愁是书本和厚厚的考卷，母亲担心在心中，我青春挥霍中。离家时乡愁是电话和额头的皱纹，母亲蹒跚在身后，我健步在前头。现在乡愁是嘱咐和母亲的白发，母亲在电话的那头，我在电话这头。乡愁，那永远关注的目光。
Letter From Mark Zuckerberg
扎克伯格给公众投资人的信中，可以看到很多Facebook对于当今世界社交网络化的理解和预见。如果说Facebook的上市极大地刺激了互联网创业的激情的话，那么认真读一下这位新百亿富翁的话，或许对于创业、产品创新和战略管理都有一定的帮助。
新浪科技上的扎克伯格公开信的中文版翻译得也非常不错，正好拿来学习一下。
公开信如下：
Facebook的创建目的并非成为一家公司。它的诞生，是为了践行一种社会使命：让世界更加开放，更加紧密相连。
对于投资者而言，理解这一使命对于我们的意义，理解我们如何做出决定，以及我们为什么从事现在的工作，是一件非常重要的事情。我将在本文中阐述这些问题。
科技改变了人们传播和消费信息的方式，我们为之感到鼓舞。我们经常谈论印刷媒体和电视等发明——通过提高通信效率，它们发端了众多社会关键领域的深刻变革。它们让更多的人能够发出自己的声音，鼓励进步，改变社会组织方式，使我们更紧密地联系在一起。
今天，我们的社会走到了新的临界点。我们所处的时代，是一个大多数人都能够使用互联网和手机的时代——它们是分享所思、所感和所为的基本工具。Facebook渴望提供服务，使人们拥有分享的力量，帮助他们再一次改造众多核心机构和产业。
让每个人紧密联接，能够发出自己的声音，并推动社会的未来变革，是一种迫切需求，也是一个巨大机遇。人类需要建设的技术基础设施的规模亘古未有；我们认为，这是值得关注的最重要的问题。
“让世界更加开放，更加紧密相连”，这个就是Facebook的价值。Facebook本身就定位为一家服务公司，他们是站在了技术的肩膀之上。只要“开放、联系”这两个关键字仍然是社会发展的趋势，Facebook就不会被技术革新所淘汰。之后的物联网、云技术，或许可能让人与人之间的联系变得更加方便。Facebook提供服务本身肯定会逐步创新，其所有创新应该都会围绕着其核心价值。核心价值是一家公司的生命。
与其说Facebook开创了Social Media这个时代，倒不如说它正好赶上了正确的时代。互联网从2000年的Web1.0，到了第一个十年的中期以Blog，Youtube，体现分享精神的Web2.0，完全为培育社交网络，这个“人人都有发言权”的时代奠定了基础。智能手机的出现更使得分享、联系变得更为方便，原先潜在的需求也被初步开发出来。“让每个人紧密联接，能够发出自己的声音”，Facebook所做的，就是去满足用户这样的需求。
我们希望巩固人与人之间的联系
尽管这一使命博大宽泛，但“风起于青萍之末”，我们将从“两人关系”迈出第一步。
人际关系是社会的基本构成单元，是我们发现创意、理解世界并最终获得长久幸福的必经之途。Facebook创造多种工具，帮助人们相互联系，分享观点，并以此拓展人们建立和维护人际关系的能力。
人们分享的越多——即便只是与密友或家人分享——文化就越开放，彼此之间的理解也就越深。我们相信，这可以在人与人之间创造更多、更强的关系，并且可以帮助人们获得更多的不同观点。
通过帮助人们建立这种联系，我们希望重塑人们传播和消费信息的方式。我们认为，世界的信息基础架构应当与社交图谱类似——以自上而下或对等为基础建立起一个网络，而不是目前这种自上而下的单体结构。我们还相信，赋予人们分享信息的控制权，是重塑这种方式的基本原则。
我们迄今为止已经帮助8亿多人建立了1000多亿个联系，我们的目标是推动这种重塑进程加速发展。
人与人之间的联系是否真因为Facebook的变强了？的确，正因为有了社交网络，无论是Facebook还是Twitter，微博，大家有更多的机会用“并不冒犯的方式”去互相了解对方的生活，这也是为何我一直认为，以后要把微博账号放在演讲的最后以及社交名片上。但社交网络的真正价值不仅仅是建立这种联系以及消息传播，其更重要的价值应该是垂直的，通过网络的社交让人们更好地面对面交流。我们不是躲在电脑后面冒充人类跟网友交谈的狗。
我们希望改善人们与企业和经济体系的联系
我们认为，一个更加开放、联系性更强的世界将有助于创建更强的经济体，在这个经济体中将出现更多可信的企业，从而生产更好的产品和服务。
随着人们分享的信息越来越多，他们通过自己信赖的人获取的有关产品和服务的信息也越来越多。这便简化了挖掘最佳产品的流程，而且可以改善他们的生活质量和生活效率。
通过简化寻找最佳产品的流程，可以让企业因为打造更好的产品而获得回报——所谓更好的产品，是指围绕人们的个性，开发的有针对性的产品。我们发现，“通过设计而社交”(social by design)比传统的方式更具参与性，而我们也希望看到有更多产品向着这一方向发展。
我们的开发者平台已经推动数以百万的企业开发出质量更高、社交性更强的产品。我们在游戏、音乐和新闻行业看到了具有颠覆性的新方法，我们预计还将在更多行业看到类似的颠覆，而这些颠覆都将源于“通过设计而社交”的新方法来实现。
除了打造更好的产品，一个更加开放的世界还将鼓励企业与用户展开直接而可信的互动。已经有超过400万家企业在Facebook上建立起企业页面(Pages)，他们可以借此与用户展开对话。我们也希望这一趋势继续发展。
因为Facebook在中国的影响很小，因此我们看到更多的是社交网络，比如人人和微博对于企业的影响。如今，哪家企业还没有用微博进行营销，那么他们应该把CMO给撤了。社交网络的存在让普通人更容易地交流产品体验、获取产品信息、与企业进行深入但并不如面对面那样拘谨的交流，因此企业能够听到更多真实的声音，同时也有更多的机会去建立起与用户之间的关系与忠诚。“通过设计而社交”，我觉得更加正确的词可能是“通过社交去设计”。社交网络能够比任何电商的数据挖掘更准确地获得用户的需求以及反馈。通过社交网络，用户甚至可以参与到产品设计以及营销之中。普通用户不仅仅是通过他们的“声音”，他们完全直接完成部分相关的产品设计。而至于到底参与多少，则取决于企业对于用户贡献的理解与策略。在这个社交网络时代，当产品卖到用户手中时，产品管理远远尚未结束。
我们希望改变人们与政府和社会机构的联系
我们相信开发帮助人们共享的工具可以带来更加坦诚和透明的政府对话，赋予人们更多直接权利，让政府官员更有责任感的提供解决部分重大问题的更优解决方案。
通过给予人们共享的能力，我们开始看到他们能够尽可能的表达自己观点，这些声音从数量上和规模上都得到了增长，不能被忽略。我们逐渐认为政府应该对问题和担忧给予更加快速的响应，因为这些担忧是通过所有人民直接反应而来，而不是其它选定的中间机构。
通过这一进程，我们认为世界将出现支持互联网并为人民权力奋斗的领导人，这其中包括人们共享他们想要的信息，获取任何想要共享信息的权力。
最终，随着更多经济体转向个性化高质量产品，我们预计能够解决创造就业岗位、教育和健康医疗等重大世界问题的社交新服务将出现。我们期待为这一进程尽其所能。
同样，因为Facebook在中东革命中起到的重大作用，对于其信息的监管与限制也开始受到关注。因此Facebook到底能否把中国这块市场点亮，我深表怀疑。
我们的使命和业务
正如我以上所说，Facebook并不只是为创建公司而创建。我们总是关注我们的社交使命、服务及其使用的用户。对于一家上市公司来说，这是一种不同的途径，所以我想解释一下为什么该途径可行。
我想从第一版的Facebook说起，这是我希望存在的版本。自那时起，Facebook涌现的大多数理念和代码大来自我们招聘的人才团队，这些人因为我们的吸引力而来。 虽然大多数人才主要关注开发和成为伟大产品的一部分，但是他们希望赚钱。通过打造人才团队，建立开发者社区、广告市场和投资者群，我们已经深刻理解如何打造一家强大的公司，强大经济引擎和强势经济增长是将众多人团结在一起解决重要问题的最好方式。
道理很简单：我们并不是为了赚钱开发服务，而是赚钱开发更好服务。 我们认为这是一种开发产品的很好方式，这段时间以来，我认为越来越多的人开始使用不以利润最大化为目的的公司服务。
通过专注于我们的使命和开发伟大服务，从长期来看，我们将为股东和合作伙伴创造最大价值。其次，这将使得我们吸引最优秀的人才并开发更伟大的服务。我们早晨醒来后的第一目标不是赚钱，但是我们知道，完成我们最好使命的方式是打造最强大和最有价值的公司。
这也是我们对启动IPO(首次公开招股)的看法，我们为了投资者和员工而上市。我们曾经对他们承诺给予他们权益，这些权益因为我们的努力工作获得，此次IPO将兑现我们的承诺。随着我们成为一家上市公司，我们也对新投资者做出了类似承诺，并将努力兑现。
“黑客方式”
作为我们构建一家强大公司计划的一部分，我们努力将Facebook变成用户的最佳平台，用以对世界产生重大影响，从其他用户那里学习。我们已经创建了独一无二的文化和管理方式——我们称之为“黑客方式”(Hacker Way)。
由于媒体将“黑客”描述成入侵电脑的人，这个词成了一个贬义词，这是不公平的。事实上，黑客的意思只是快速开发某样东西，或测试我们所能作的事情的界限。同许多事情一样，它有好坏两个方面，但我结识的绝大多数黑客都是具有理想主义的人，他们希望对世界做出积极贡献。
“黑客方式”是一种涉及不断改进和创新的态度。黑客们认为，有些事情始终可以变得更好，没有事情是完整的。他们必须不断对其进行改进，因为他们常常面对的人对现状感到不满意。
黑客们试图从长远角度构建最佳的服务，并且通过不断进行小规模创新而非奢望一劳永逸的解决问题来实现这个目标。为支持这一事业，我们已经构建了一个测试架构，在任何时间，这个架构都可以对数千个版本的Facebook进行测试。我们的座右铭是“行动比完美更重要”，提醒我们始终保持前进的动力。
黑客行为还是一种与生俱来的自觉纪律。黑客们不是对某个新创意是否可行或开发某件产品的最佳方式进行连续几天的无休止讨论，而是亲自动手尝试。Facebook办公室贴着一个黑客标语：“代码胜于雄辩”。黑客文化还非常开放，面向精英阶层。黑客们认为，最佳创意应该总能笑到最后。
为鼓励这种方法，我们每隔几个月就会举行一次“黑客马拉松”(hackathon)比赛，让人们依照他们的新创意开发产品模型。最后，整个团队会一同分析和研究开发出来的产品。我们最为成功的一些产品就来自于这种形式的比赛，例如时间线、聊天、视频、移动开发架构，以及HipHop等最为重要的基础架构。
为了保证我们所有的工程师分享这种办法，我们要求所有入职的新工程师必须接受一个称为“Bootcamp”项目的考验，他们会从中学习到我们的代码、工具和方法。业界有许多工程部门负责人不愿亲自动手进行编码，但我们正在寻找注重实践的人才，他们愿意、也能够通过Bootcamp的考验。
互联网公司往往充满了创意，部分原因在于所有工程师都有能力，并且以最低的成本做出新产品雏形进行演示，并且完全不会影响到他们正常的工作。但是3M这样以创新闻名的公司，其实同样可以让很多实体行业的企业进行学习。鼓励员工进行创新，提出更多关于新产品的意见，让整个企业都变成R&D部门，这或许就是所谓的“黑客方式”。说总比做要容易，但不去做，永远不会知道是否成功。
以上事例均与工程有关，但我们经过提炼，可以将这些原则概括为我们运营Facebook的五个核心价值：
关注影响力
如果我们希望对社会做出最大的贡献，实现这一途径的最佳办法就是确保我们始终专注于解决最重要的问题。这听上去简单，但我们认为大多数公司都做得不好，浪费了大量时间。我们期望Facebook的每一个人善于发现最大的问题并予以解决。
快速行动
快速行动使我们可以开发更多的东西，更快学习新知识。但是，随着大多数公司的壮大，发展速度开始大大放慢，因为他们更害怕犯错误。我们的座右铭是：“快速行动起来，打破常规”。这个理念是，如果你从来不打破常规，你的前进速度可能就不够快。
勇敢无畏
打造不错的东西便意味着冒险。这或许让人感到害怕，使得大多数公司不敢从事他们应该做的事情。但是，在一个瞬息万变的世界，如果你不愿冒险，最终只会失败。我们的另一个座右铭是：“最冒险的事情就是不冒任何风险。”我们鼓励每个人勇于尝试，即便这意味着会做错事。
保持开放
我们认为，一个更为开发的世界会变得更好，因为人们拥有更多信息，可以做出更好的决定，对社会做出更大的贡献。这同样也是我们公司的运营模式。我们尽力使Facebook的每一个人可以尽可能多的接触到公司各个方面的信息，这样，他们就能做出最好的决定，对公司产生最佳的影响。
培育社会价值
Facebook的任务是让世界变得更加开放和连接，而不仅仅是创建一家公司。我们希望Facebook的每一个人每天无论做什么，都能专注于为世界创造真正的价值。感谢大家抽出宝贵时间来阅读这封信。我们认为我们有机会对促进世界的发展做出重要贡献，同时打造一家长盛不衰的公司。我期待着与大家一起创建伟大的东西。
好像扎克伯格把所有对于企业运营重要的词都用上了，Facebook本身到底能否做到，特别是“开放”两字，值得怀疑，但是这五个核心价值的确具有普遍意义。我们都可以想一下，自己的企业如何才能够真正做到这五点。
不得不承认，这封信的确有值得深入学习的价值。扎克伯格的成功，并不是运气。
转载自@梓馨斋 原文地址：http://www.wangchenjie.com/2012/02/02/letter-from-mark-zuckerberg/
@第一财经周刊 facebook上市专题：《Facebook上市面面观》 http://www.yicai.com/show_topic/1402366
